作者:lettrip 来源: 北大研会创业部 日期: 2006-9-5,2:39

第四部分 企业管理知识库

5、释放员工潜能

6、怎样进行市场预测?

7、质量评价的准则（关于顾客满意度测量）

8、SOHO 面对的大挑战

9、网址效益的衡量与管理

 

 

释放员工潜能

 

人人都知道，今天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。但这些企业组织的领导渐渐发现，让员工致力于持续变革决非易事。守旧是人的本性。人们经常执守着今天的思维方式，即使这种思维不能把他们带向他们想要到达的明天。

 

Productive Workplaces（富有成效的工作）一书作者 Marvin Weisbord（马文）谈到人要超越过去这一问题时，写道：“每逢遇到新情况，如果可以求问占卜的水晶球，我不会问：‘出了什么问题？该怎么解决？’我要问的是：‘可能会怎样？谁负责？’”

 

一个企业组织中的所有人员共同考虑他们的未来时，都能这样做该多好。如此一来，企业组织就可以从某种程度上设法聚集员工的创造力，将他们的创造力集中到远比日常业务更为重要的事情上。

 

人的能量如同光能。普通灯炮所发出的光，只能用作一般照明。但是同样的一股能量如果像激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。这种聚光原理同样适用于企业组织的活动。一个企业组织中的人愿意投入多少力量，企业组织能否引导他们朝着一个重要的单一目标共同努力，都直接关系到企业组织的成败。

 

明白了这个原理，接下来要考虑的问题便是：“如何汲取这种能量来对自己的企业组织进行变革？”答案是：“在决定如何在短期（现在）和长远（将来）两方面改进员工的工作条件及其工作任务的实质时，把员工当作伙伴。”

 

为了演示领导层和员工之间的这种伙伴关系，不妨设想自己处在这样一幅场景之中：你在应聘一份新工作，正在进行关键的最后面试。面试一开始，你未来的老板开门见山讲道：“我们非常高兴你能加入我们的队伍。但在最后确定聘用你之前，我还想就你工作的一个重要方面谈一谈。”

 

然后，这位高级经理微笑着说道：“根据我们多年的经验，多数人都没有把自己的创造力和智慧全部用到工作中。如果我们能汲取这部分员工个人自由控制的能量，并把它集中用以改进企业组织现有的运作或未来设计，将会受益无穷。“所以，在此我们每人都有两份工作。一份是‘白天的工作’，即协助向顾客提供高品质的产品和服务。另一份是‘变革工作’，为此你要从下面的两个团队中择一参加。

 

“第 1 个我们称之为“P 团队”，P 代表现在。P 团队的任务是改革我们现有的组织，以便我们能够更快地回应顾客。P 团队的重点在改进。

 

“第 2 个是“F 团队”。F 代表未来。F 团队的任务是创造未来，描绘未来的顾客和市场。其重点在创新。两支团队同时运作。我们认为，只有靠这两个团队的工作，我们才能实现成为世界一流企业组织的目标。你可以为我们实现这一目标出点力。”

 

做出抉择

 

当你还在沉思这些问题时，他递给你一张卡片并解释道：“为了帮助你决定参加哪个团队，可以看看这张卡片上列出的问题，了解一下自己的想法。”什么更吸引你？是改进现状，还是创新？

 

你认为自己更象是维修工程师，还是建筑师？

你对什么更感兴趣，是把事情做对，还是做正确的事？

你更愿意听命行事，还是独立自主？

你更注重短期效益，还是设计未来？

 

他接着做了进一步的说明：“每个问题你都选前项的话，说明你可能想参加P 团队。如果后一项更吸引你，你可能更愿意到 F 团队去。整体来讲，这两个团队是我们企业组织的耳目。实施这一计划的目的就是为了更加实际地运用企业组织中每个人的智慧，推动企业组织的发展。这是一个激动人心的伙伴流程。”

 

你问道：“如何支持和协调这两个团队的工作？”

 

“问得好。有 2 个分布在整个企业组织范围内的设计团队来推动这一伙伴流程的运行，”他答道，“他们负责处理跨部门问题。其中一个设计团队协调所有 P团队的工作，另一个设计团队协调 F 团队的工作。两个设计团队的成员既包括经理层的人员也包括非经理层的人员，每位成员都由员工提名。

 

“每个设计团队有两个职能：一是作为信息交换所，二是作为项目协调人。设计团队要保证由 F 团队和 P 团队分别提出的妙点子能够得到实施。”这往往需要 P 团队和 F 团队做出实施计划。由企业组织的高层管理人员组成的指导委员会负责监督设计团队的工作。该指导委员会的职责主要是在改进现状和设计未来之间保持平衡。

 

最后他说道：“情况大致如此。跟你谈话是件很愉快的事，以后我们还会有机会再谈。不过，你只能参加一个团队，所以先花点时间好好考虑。”

 

关键资源

 

以上所述的只是一个开发企业组织内人员潜能的计划。能够在今后几十年中兴旺发达的企业必定是具有这种调动员工潜能计划的企业组织。

 

显然，企业组织利用如下各项重要资源，就可以获得丰厚的利润：

 

将员工的能量集中于一点。让员工具有项目意识，这种做法适用于企业组织的变革流程。

 

给与员工自由选择的权力。可作为让员工致力于企业组织变革流程的策略。（而不只是交给他们一个计划，他们只能表示同意或不同意。）

 

伙伴关系指的是利用人们与生俱来的愿望改进或创新他们的工作方式。

 

把这些观念综合在一起，就可以制定出一个宏伟计划：同时为企业组织的现在和未来而努力。但是做到这一切不需要经理人殚精竭思，只需把针对现在和未来的任务分配给不同的人群。

 

反映这种努力要求的心理图式可以用 S 型曲线来表示。

 

S 型曲线表明了随着市场的发展收益渐减的原理。经过最初的增长期后，产品的质量、销售量以及顾客的喜好程度都达到最大值，但曲线随后便会掉头向下。这种变化如同乘坐过山车。一开始车在陡坡上缓缓爬行，大家都很开心。接近顶端时，一切风景尽收眼底，人们陶醉在峰顶揽胜的感受之中。突然，车爬过最高处，开始向下猛冲，人们登时尖叫起来。

 

现在，很多企业正在经历着过山车向下滑落的阶段。它们达到了本行业的顶峰，正兴高采烈地享受着成功的快乐，却不幸突然发现自己陷入拼命挣扎中。市场份额骤减，顾客忠诚正在消失，将它们一下推落悬崖。

 

开始新的曲线

 

幸运的是，S 型曲线之外还有生存的空间。Beyond Certainty（跨越稳定）一书的作者 Charles Handy（汉迪）说道：“不断增长的秘密在于，赶在第 1 条曲线逐渐消失之前，开始一条新的 S 型曲线。”

 

要未卜先知 S 型曲线的下滑，还需要学问。如图所示，第 1 条曲线上的 A点是“观察点”。企业组织的发展处于这个点上时，应开始实施一个新的计划。它表明此时此刻是企业组织抽出身来仔细考察自己的发展已达到哪一阶段、考虑建立新曲线的最佳时间点。到 B 点时，曲线已经开始下滑，待达到 C 点时已悔之太晚。

 

换句话说，企业组织必须有两套同时运行的战略。在第 1 条曲线上企业组织

不断改进、日臻完善现有的事。因此 P 团队的工作改进往往围绕实施新的组织模式来进行。在这种新的组织模式中，管理的层次极少，工作程序更快捷，利用团队工作并跟外部的利益关系人保持更紧密的联系。简言之，就是建立一个反应更快、更灵活的企业。

 

建立第 2 曲线则是 F 团队的任务。P 团队通过改进企业现行的运作，在第 1曲线上下工夫，而 F 团队建立第 2 条曲线的举措主要是尝试不同的市场策略和企业组织模式，直到找出一套合适的新策略和模式。一旦找到，就要开始从第 1曲线到第 2 曲线的过渡。

 

这种改进与创新双管齐下的方法使企业能够杜绝危机，适应周围环境的变化。P 团队和 F 团队的同步工作，也使企业可以充分利用全体员工的智慧。领导艺术的挑战没有多少人能舍得在变革期间关闭现有业务，所以，他们不得不忍受从第 1曲线转向第 2 曲线期间的动荡生活。因为第 2 曲线的建立和第 1 曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时同地存在。

 

在这两条曲线转换期间的生活给企业领导者带来一系列有意义的挑战，其中最主要的挑战是：要把第1曲线保持一段时间，以便稳固建立第2曲线。

 

培养必要的观念和技能，把资金逐步从目前占主要地位的曲线（第 1 曲线）抽调到目前尚未居主要地位的曲线（第 2 曲线）。能够控制两条曲线同时运作产生的紧张状态。向世界一流的企业冲击需要勇气，需要革命性的变革，而不是循序渐进的过渡。此处的革命性变革是指在准备过渡到一个全然不同的居所的同时，应尽可能地长期保存目前的沙堡。

 

怎样进行市场预测?

 

管好一个企业，就是要管好它的未来，而管好未来就意味着对将来的正确预测。企业所处经济环境动荡不定，新技术日新月异，市场需求变幻多端，这就更要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来，而预测正是联系今日和将来的桥梁。市场预测的主要目的，是要了解对未来的经营活动与决策有重要意义的各种不肯定因素和未知事件，为决策提供可靠的依据。

 

一、预测较重要的功能分述如下：

 

1、可作为(新)产品发展的方针：  根据企业的长期销售预测可以了解目前产品究竟在寿命周期的哪一阶段。

 

2、可作为应引进哪一种新生产技术的依据

 

3、可作为生产计划及采购计划的依据：  根据短期销售预测的资料，可以编制销售计划，而根据销售计划也可拟定年度或每月的生产计划。从某种产品年度或每月的生产计划以及各种物料的购备时间，可以从容的拟定采购计划。

 

4、可作为资金计划、增资扩厂计划及人事计划的参考：如果销售预测显示销路不久将大增，则应早日拟定资金计划，开辟新财源，准备扩充设备，增加生产量。

 

5、作为定价政策的研究：根据销售预测和市场占有率的大小，企业可决定何种定价政策较为有利，并采取对企业较有利的定价政策。

 

6、可拟定存量水准：如果企业不注重销货预测，则工厂有时会生产过多，而有时会生产过少。

 

7、预测进行步骤   有下列七个步骤应循序进行：

 

(1)确定预测的目标——其目的在把握整个预测工作的重心。

 

(2)搜集资料——搜集与预测对象直接及间接有关资料。

 

(3)资料的研判及调整——研判所获资料是否能符合预测所需，若不能符合，则有两种方法加以解决，一种是另搜集适合问题的资料，另一种是加以适当的调整。

 

(4)资料趋势的分析——例如将其绘成历史曲线，或求算其长期趋势等，以明了资料变化的一般特性。

 

(5)选择预测方法——选择预测方法时注意下列各点：

①广泛性

②准确性

③时效性

④可用性

⑤经济性

 

(6)未来数字的预测

 

(7)可能事态假设的检定——即众多方面事实与统计方法假设检定，以及检定预测结果是否正确。

 

二、预测的方法

 

现仅列出企业最常用的几种预测方法，以供利用及参考。

 

(一)德尔菲法

 

德尔菲是古希腊神话中的神谕之地，城中有一座神殿，据传能够预卜未来。二次大战之后，美国兰德公司提出一种向专家进行函询的预测法，称之为德尔菲法。它既可以避免由于专家会议面对面讨论带来的缺陷，又可以避免个人一次性通信的局限。在收到专家的回信后，将他们的意见分类统计、归纳，不带任何倾向地将结果反馈给各位专家，供他们作进一步的分析判断，提出新的估计。如此多次往返，意见渐趋接近，得到较好的预测结果。其缺点是信件往返和整理都需要时间，所以相当费时。

 

(二)订货法

 

企业通过散发订货单或召开订货会等办法广泛预订货的方法来预测市场对某种产品需求情况的一种预测方法。在汇总订货结果时，企业应当根据自己以往的销售情况，对订货量进行必要的修正。为了获得较好的订单返还率，通常对预订货的客户给予一定的优惠。

 

(三)意见收集法

 

1、高级主管的意见：这种方法首先由高级主管根据国内外经济动向和整个市场的大小加以预测，然后估计企业的产品在整个市场中的占有率。

 

2、推销人员、代理商与经销商的意见。由于企业里的推销人员、代理商与经销商最接近顾客，所以此种预测很接近市场状况，更由于此方法的简单，不须具备有熟练的技术，所以也是中小企业乐意采用的方法之一。此种预测方法虽然有很大的好处，但也有很危险的一面。

 

(四)假设成长率一定的预测法

 

这种销售预测的公式如下：

明年的销售额＝今年销售额×(今年销售额／去年销售额)

在未来的市场营运情况变化不大的企业里，这种预测方法很有效。若未来的市场变化不定，则应再采取其它预测方法，以相互借鉴。

 

预测和经营计划

 

经营者的意志必须把预测反映到经营计划上，这种预测才是有意义的。不论是长期计划或短期计划，在拟定计划之前，企业皆应妥善考虑各种有关的动向预测。所以，为了使预测充分发挥效果，预测和经营计划之间，应该密切配合。在市场竞争中，采取“人无我有”的经营原则，就能顺利地开辟原先潜在的市场。顾客购买这种新产品一定会很踊跃，受别家企业竞争的威胁。但如反之采取“人多我有”的方法，也就是市场上哪种产品畅销热门，就步入后尘，生产哪种产品。这样由于大家都去生产这种热门货，而市场有限，因而获利不会太大。并且这种产品很可能会在市场上因生产过剩而严重积压，或因畅销周期已经过去而滞销，造成严重亏损。“人无我有”经营原则还有一含义，即囤积居奇之术。把别家所没有或普遍缺乏的货物囤积起来，等待最有利的时机和价格才卖，就一定能卖得好价钱、大价钱。

 

质量评价的准则（关于顾客满意度测量）

 

有两种质量评价：

一种是鉴定、批准、注册、认证或认可机构的质量评价，这种质量评价是：“对实体具备的满足规定要求能力的程度所作的有系统的检查”。（见ISO/DIS10014《全面质量管理经济效果指南》）由于质量要求是对需要的具体表

述，所以这种质量评价的目的是落实在满足需要上。

 

另一种质量评价是顾客的质量评价，它存在于顾客的主观感觉中，反映在市场的变化中，标准只有一个——是否满足顾客的需要。

 

可见，两种质量评价的准则都是——满足需要。

 

作为企业家，既要关心第一种质量评价，更要关心第二种质量评价。关心第一种质量评价目的在于确定产品和品牌乃至企业的知名度和信誉度，从而提高产品的市场占有率。关心第二种质量评价的目的在于提高顾客的满意度，从而从根本上提高产品的市场占有率。

 

显然，如何提高顾客的满意度，这对于企业家来说，是一个很重要的问题。顾客的满意度纯粹是一个顾客的主观感觉的问题，顾客的需要满足与否只能由顾客的主观感觉——满意度来确定，组织无法进行精确的预测。但在ISO/DIS10014《全面质量管理经济效果指南》中，给出了一些概念将有助于我们获得顾客的质量评价，并设法提高顾客的满意度。

 

ISO/DIS10014 告诉我们，顾客对特定事物的满意度受到三个基本因素的影响。他们是不满意因素、满意因素和非常满意因素。

 

不满意因素是指某一与顾客希望相反的消极条件或事件。存在不满意因素，则顾客的满意程度下降；不存在不满意因素，则顾客的满意程度不会提高，也不会下降。

 

不满意因素的事例有：不合格的产品、交付和获得服务中的问题、职员的不协作，或是对顾客意见和抱怨漠不关心。顾客对这些问题的关注程度远远比组织所意识到的要高得多，不触犯顾客仅仅是最低要求。

 

满意因素是指某一与顾客满意程度存在线性关系的期望的条件或事件。例如，物品降价，对顾客来说就更值得购买且能觉得更大的满意。一系列不同款式、性能、型号的产品供顾客选择也是一种满意因素。

 

满意因素越多，顾客的满意度也越高。但是值得注意的是，满意因素并不能弥补不满意因素，例如，人们会很快忘记价格低的产品，但对所购买到的不合格品却记忆犹新。

 

有一个博士 A·V·Feigenbaum 在其论文《质量，不可回避的商业战略》中写道：“今天，当顾客对商品的质量满意时——即他喜欢他所购买的物品时，他会告诉 8 个人；而当他不满意时，他会告诉 22 个人。”这个调查很形象，很说明问题。

非常满意因素是指顾客经历后对其产生积极影响的、但事先没有预料到或没有规定的某一体验、产品特性、服务或贡献。

 

比如，如果顾客在办理住宿手续时，发现饭店职员知道他的姓名，安排了他喜爱的电视节目，并且在房间里发现有一篮水果，这些都是非常满意因素。再比如，顾客买了一部电话机回去后，他的有文化的儿子看了说明书后惊叫：

啊，这个电话机还有贮存功能哩！顾客会觉得非常满意。

 

不满意因素、满意因素、非常满意因素对满意度的影响可用如下图示之（略）：顾客的满意度对于组织的生存是非常重要的。忽视顾客的满意度和相关的因素，就会明显地影响到组织的经营。

 

当我们了解到影响到顾客满意度的三个基本因素后，对于提高顾客的满意度，也就是如何提高产品（包括服务）的质量就有了可操作性——组织可以通过减少不满意因素，提供更多的满意因素和非常满意因素来实现这个愿望。当顾客将组织看成所需产品的最好提供者和最佳来源时，就能实现这一愿望。

 

ISO/DIS10014 还对影响顾客满意度的三个基本因素之间的关系作了一些非常现实、有趣的提示，比如：

 

——如果组织在杜绝不满意因素的同时，还提供了一系列非常满意或满意因素，就可以提高其商品价格，即便如此，顾客鉴于所有其它因素，他仍然会认为很值得购买。

 

——若组织计划打入新的市场，那么对这三类影响顾客满意程度的因素的全面评估能大大增强组织获胜的前景。在当前市场上，顾客满意的良好信誉将是组织的宝贵财富。

 

——这三类因素不是一成不变的，而是有较大的变化性，比如，人们感受到几次（甚至可能就一次）非常满意因素后，它就会成为一种满意因素。

 

——一个不满意因素产生“一倍”的消极效果，再存在第二个不满意因素是，则所产生的消极效果要远远高于“两倍”。非常满意程度也有类似的积极累加效果，更多的满意因素导致更高的满意程度。

 

——不满意因素可能由于供方的补救措施而降低其对顾客的影响。如果供方的补救措施的反应是非常满意因素，甚至可以立即提高顾客的满意度。

 

——先后顺序是非常重要的，因为要使经历了不满意的顾客变得非常满意是不太可能的。然而对不满意因素所采取的不成功的措施，一旦在不满意因素消除后，也能取悦于顾客。

 

当我们了解了质量评价的准则是满足需要之后，对于如下一些口号的真理性也就不难理解了，这些口号诸如：“顾客永远是正确的”、“用户第一，顾客至上”、“顾客就是上帝”、“一切为了满足顾客的需要”、“漠视顾客是傻瓜，触犯顾客是犯罪”、“微笑服务是法宝”，等等。

 

SOHO 面对的大挑战

 

在家营商的企业家一定要懂得自律才可达致成功，以下是一 些最普遍的自我约束规条，试想想你能全部付诸实行吗？

 

1、切忌浪费时间谈私人电话。

 

2、工作时间绝不能做家事如打理家务等。

 

3、工作时工作，把握独处时间，切忌不断给自己小息。

 

4、但若已工作了一段长时间，也不能强迫自己继续而抹煞了“下班”的时间。专家认为每叁至四小时休息半小时是最恰当的。

 

5、在精力最充沛时工作，最好是早上至下午的一段时间，切忌晚睡晚起。

 

6、大部分有“经验”的 SOHO 均坚持每天像上班一般戴整齐，便服及睡衣

会令人产生慵懒的感觉，直接影响个人的效率。

 

7、将工作区域明显地与家中其他部分画清界线，譬如使用独立的房间或独立办公桌／电脑台之类，使家庭及工作空间不会混淆不清。

 

8、与孩子沟通，使他们明白你在做甚麽及怎样能协助你。很多孩子不能理解为甚麽你们在家但又不能理睬他们，应循循善诱，令他们懂得如何适应及尊重你的工作时间及空间。

 

9、为自己及家人订立一些规限及指引，并严重认真的奉行， 如：

·工作时间不准骚扰

·工作时间保持肃静

·家人不能代接商务上的电话

·不能任意使用家中的商业文仪器材等等

 

要当一个成功的 SOHO 一族，首要条件是对自己的工作认真及尊重自己的“企业家”身分，在家工作亦有规矩要遵守的.

 

网址效益的衡量与管理

 

低廉的入网费几乎使人人都能在环球网上建立商号。不过一旦上网，成本就会增加。怎样才能知道你的网址有无效益？请谨记：“无以测度，何谈管理。”这句格言。

 

先定目标

 

建立网址前，先要确定服务目标，然后设计出测度目标实现情况的方式。英国广告代理 Chilcott Lefevre（施莱公司）的 James Tarin（塔林）认为：“战略是纲，不是目。”他曾帮助 Rank Xerox（兰克施乐公司）创建了网址。

 

兰克施乐出售彩色激光打印机和多功能传真机等产品，目标顾客是“早期用户”，公司的业务经理 Stephen Flint（史蒂芬）解释说，“我们的研究表明，这类人很有可能加入国际互联网。”了解了公司的产品和用户，国际互联网显然会使你得心应手。据 Marketing Week（营销周报）报道，兰克施乐的网址已经带来三十万美元的销售额。

 

确立目标之后，试比较一下利用国际互联网经营和不用互联网经营的成本和效果。Direct! Direct!（迪莱公司。网址：http://www.direct2.com/direct2）国际互联网营销服务总监Karen Blue（凯琳）对比了利用直邮活动和利用网址促销AdobeSystems（亚多系统公司）Photoshop 软件的硬性数据。

 

最终的统计显示，整个上网促销活动的成本只相当于直邮活动的 30%，产生的销售线索比原先增加了 50%，大大降低了每条销售线索的成本，Jim Sterne在 World Wide Web Marketing: Integrating the Internet into Your Marketing Strategy（环球网营销：结合互联网制定营销战略）一文中报道，另外还有一个额外收获是，其中 75%的销售线索被认定为“合格”，而直邮的合格率仅为 18%。此外，这些线索是通过网络来搜集和传播的，使后期管理费用又节省了 70%。网络营销的巨大好处之一是，能为个体用户定制营销信息。网络产品和系统供应商，BanyanSystems（班扬系统公司）用定制电子邮件不断为回头客更新资料。过去，公司常把新产品的发行、产品最新资料及信息发送给每位回头客。这些回头客收到过量信息，便认为班扬公司发表的信息“广而泛之”，InteractiveMarketing News（互动营销新闻）报道说。自实施定制电子邮件项目以来，班扬公司改变了以往的形象。有针对目标的电子邮件比过去那种邮递系统效率高得多，而且节约了十万美元由于邮件传递迟缓带来的成本。

 

三是预算，不是成本演算网络项目启动前，先准备一个初步预算，不要仅仅把它看成成本演算。统筹考虑一下，有多少国际互联网用户、多少实际和潜在顾客、你能服务什么样的地域、能找到多少新顾客、能具有成本效益地为多少现有顾客提供服务。再考虑一下用其它手段找到这些顾客所需的费用。两相比较，就确立了一个项目预算总参数。

 

太多的公司把网址只当作广告工具。但在二千余万页面中，你得想法吸引用户选看你的页面。因此预算中应计入这一成本。若你花了一万美元建立网址，却只有一个用户，成本显然是每位用户一万美元；若再多花两千美元促销能获得六千名用户，成本则降为每位用户两元。计算一下你认为每位看你页面的用户有多少价值，然后促销网址，使花在吸引这一用户的边际成本同他的价值相等。

并非网址的所有成本都很容易确定。只要你稍动脑筋、想想办法，便能找到许多有用的测度方法，帮助你决定在建立网址的各个环节或在网络和其它广告与营销活动间的资源配置。

 

这些基本测度手段包括：

 

·网址审计日志

网址的一个独特功能是，每次用户进入页面，就会自动留下记录。虽然你不能直接识别用户，但可以了解不少有关用户在访问过程中是如何使用网址的。

 

·电子邮件回应

可以采用在广告中附回单或回传真号码的方式，轻而易举地建立在网址上。

 

·订单

未采用完全互动系统前，应考虑附上一张用户能打印出来并能传真回复的简易表格。若用量很大，应考虑投资更高档的技术。

 

设计网址时，有三个要素可进一步补充你的成本分析：

 

·网址结构。

 

若你的网址只有一页，则只能提供一项统计数字：命中率，即用户进入网址的次数。起始页的命中率将有助衡量你的公关活动的效用，但它不能告诉你这些人是否深研过其中的内容。

 

对多少人读你网址上的某些页面心中有数，会大有裨益。斯特恩在《全球网络营销：结合互联网制定营销战略》中写道：“你能摸透：什么信息对人们重要、什么范围的内容可以不理或删除、什么需要加强。”

 

若网址包括一个摘要页及一个正文页，你就能确定多少用户看了摘要页后还接着读正文页。这样，你就可以得知有关摘要页的设计质量。或者，你也可以为不同的内容建立不同的页面。这样，你可以搜集到用户对你的产品和服务有何兴趣的统计资料。

 

若统计数据与销售量的分析揭示出，你网址的命中率有了，却未带来预期的销售量，那就应查看网址的结构。若用户只阅读起始页，不看正文页，就该修正网址结构。从正文页中把销售页分出开来，确实一下是否有人读正文。

 

·网址。

 

许多公司使用广告印刷品、彩旗广告等多种形式来促销它们的网址页面。要衡量这些促销费用的成本效益，在不同的促销活动中应使用不同的网址，就象不同的广告中用不同的电话和传真号码一样，以便跟踪对每种方式的反馈。

 

地域促销的效果也可用类似方法来衡量，如 Wall Street Journal（编者译：华尔街日报）广告中可用 Widgets.com 的地址，而在 Asian Wall Street Journal（编者译：亚洲华尔街日报）中则可用 Widgets.com.hk。广告费用除以每个起始页的命中率，就得出一个很好的成本效益测算标准。

 

多方比较

 

网址运行几个月后，算算下列结果。比较一下网址成本与传统促销方式的成本。

·网址成本／起始页命中率的成本与一次广告的成本和杂志发行量比较（请记住，跟网址不同的是，你并不知道是否有人读杂志上的广告。）

·网址成本／电子邮件回馈量与广告成本／回应、回单和传真回复量的比较。

·网址成本／正文页的命中率与邮递资料（广告册子）的成本加上管理费、小册子成本及邮资进行比较。

·网址成本／带来的销售额与广告成本／带来的销售额比较。

 

网址适合极常用的成本效益分析技术。因此，可以把网址开发成保障成本效

益的工具，以支持结构合理的营销计划。

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