作者:lettrip 来源: 北大研会创业部 日期: 2006-9-5,2:38

第四部分 企业管理知识库

1、企业的理念系统

2、世界最具竞争力企业的经营理念

3、高技术创业企业创新成功的关键因素

4、文化与以人为本的管理

 

第四部分 企业管理知识库

 

企业的理念系统

 

1、企业环境

 

企业环境包括内部环境和外部环境。内部环境是企业成员的工作环境；外部环境是企业在社会中的地位、形象和联系。

 

2、企业目标

 

它确定企业的发展方向，也决定企业成员成长和发展的目标。

 

3、企业的价值观

 

价值观是企业文化的核心,企业的最大利益和立足社会要取决于它对社会的

贡献。制药厂满足病人的需要、航空公司满足人们旅行的需要......企业信奉什么样的价值观就会产生什么样的经营作风和企业形象。

 

4、企业人物风格

 

一般指企业的代表人物的个人风格，如董事长、总经理、主要发明人、劳模

等。例如，比尔.盖茨对微软公司、铁人对大庆等。

 

5、经营理念

 

经营理念是企业在生产经营过程中所形成的基本哲理和观念。不同的企业有

不同的经营理念。麦当劳作为世界性的快餐连锁店，味道相同、快捷是他们的经

营理念。

 

6、团队意识

 

包括理想、信念、道德行为规范和工作态度等。企业可以通过集体活动、工

作仪式等来培养员工的团队意识，使他们明白只有通过团队中每一个人的协作努

力，才能取得成就。

 

7、企业精神

 

是企业的宗旨、观念、目标和行为的总和。

 

8、企业社会理念形象

 

企业社会理念形象是社会公众和内部职工对企业行为和历史的整体印象，它

和识别形象有关，但却是两个不同的概念，后者更强调外形给人留下的印象。

 

世界最具竞争力企业的经营理念

 

通用电气：独具特色的人才管理

 

美国通用电气公司是世界上实力最雄厚的跨国企业。该公司创建于 1982 年，首任总裁科芬建立了一套使该公司不断改革、适应发展的机制。通用电气公司近20 年之所以能不断发展壮大，这要归功于韦尔奇董事长非凡的领导和经管才能。自 80 年代以来，韦尔奇通过大胆的事业重组，使得通用电气成为世界一流的企业，取得了惊人的业绩。通用电气成功的“秘密武器”表现在选拔和培养人才方面。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。目前，该公司在全世界约有 100 多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的部门相比毫不逊色。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。在培养人才方面，通用公司具有一套独特的做法。“360 度评价”可以称得上是其一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约 15 个人分 5 个阶段作出。评价的标准也是日常工作中是否按照公司的坐值观行事。韦尔奇十分强调统一公司价值观，他明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不能具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”

 

沃尔玛：改革零售业的明星

 

萨姆·沃尔顿 1950 年在阿肯色州本特维尔开了第一家沃尔顿 5 元—10 元店；1962 年他开设了第一家沃尔玛折扣商城；到 1980 年，他拥有 276 家分店。沃尔玛改变了零售业的管理模式，它是提供良好的客户服务、善待雇员和参与社区活动的典型代表。沃尔玛百货公司还没有达到它的扩展目标，在 1997 年底接管德国的魏克特考夫连锁店，从此便极力向欧洲市场推进。在英国，沃尔玛同样兼并了阿斯达 229 家超级市场连锁店。跨国兼并没有影响该公司的收益增长率，在2000 年 4 月出版的美国《财富》杂志公布的 1999 年美国 500 家大公司排行榜上，沃尔玛百货公司从前年的第 3 位上升到第 2 位。沃尔玛百货公司成功的秘诀与有效利用顾客数据和把库存减到最小限度有关。该公司成功地建立了“现代的数据加工系统”，这个系统使它有可能对分店供货作出最佳安排，从而使成本低于竞争对手。另外，经过仔细评价顾客行为，便可以相应提高顾客需求较多的商品的库存，减少周转频度较低的商品库存。沃尔玛公司的领导声称，他的仓库保管软件的效率比竞争对手有很大优势。该公司的服务和商品供应比竞争对手更符合顾客口味。在美国市场上，沃尔玛百货公司有三种不同的商店来准确满足不同顾客群的需要。第一种是传统意义上的巨型食品超市。第二是超级中心，在传统的品种之外供应像服装、电器、书籍等不同的商品。这些超级中心目前是美国生意中最大的增长点。第三是沃尔玛还经营着按照公司创办人命名的萨姆俱乐部百货公司。截至 1999 年，属于这家零售康采恩的百货公司有 1835 家，超级中心 622家，萨姆俱乐部 453 个。在国际市场上，沃尔玛经营着 965 个商店。该公司计划，今后要用所谓的邻里商店实现沃尔玛的经营思路。人们预料，该公司为了开展邻里商店的业务，将瞄准新的超级市场连锁店作为兼并对象。

 

微软公司：技术跟随战略

 

微软公司有意识地采取“技术跟随”的战略：紧盯着市场上任何新的技术动向，密切观察新技术对市场的潜在影响力，分析新技术与微软现有产品技术相结合可能产生的制高控制力。当少数新技术生存下来并被证实了巨大的潜在价值时，微软就毫不迟疑地跟随，并在很短的时间内开发出产品，或者干脆把原创者购买过来，并迅速占领市场。“技术跟随”战略的好处是，省去大量开发经费、人力、时间，最有效地利用全行业的创造智慧，避免了投资失误。事实上，创新注定是要失败很多次才能有一次成功，企业要想得到如此巨大的利益，必须具备几个条件：有兼备先知先觉和后知后觉的技术人才；有雄厚的资本支撑；有观察市场的眼光和魄力。微软的营销战略也非常成功，它在营销渠道的各个制高点，能够准确把握市场、客户和竞争对手，以最少的直接资源为杠杆去控制和影响最大的市场。微软的 100%渠道营销战略持续成功了十几年，被同行称为“无法效仿”，因为微软同时具备以下几个条件：产品相对独立，简单开放；占有市场份额的绝对优势；以成功的市场运作不断保持客户对产品的期待热情；保证产品一出世就能在渠道中顺畅流通。

 

福特公司：延伸汽车行业的价值链

 

亨利·福特在 20 世纪的商业史上干了三件最惊天动地的事情：第一，他创造了生产流水线，这成了 20 世纪大部分规模生产的基础。第二，福特宣布他愿意支付工厂工人每天 1 美元，远远高于当时的平均工资水平。亨利·福特的经营理念是：留住雇员是值得的。第三，他普及了汽车。1908 年推出的“T”型车是为美国中产阶层生产的第一辆车，它彻底改变了美国的社会生活。而今天，在首席执行官雅克·纳赛尔的领导下，福特公司正在筹划积极扩大汽车制造以外的与汽车相关的服务。虽然汽车制造仍将是福特公司的主要收入来源，但是它将增加业务覆盖范围，涉及整个汽车使用期——从组装到销毁。作为整体战略的一部分，福特公司已经在大西洋两岸购并了不少非制造性质的企业。除此以外，福特公司将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。这些行动表明福特决心更好地利用汽车行业的价值链。自 1999 年初以来，首席执行官雅克·纳赛尔尝试着重新塑造福特公司，使之从传统的汽车制造商——仅仅将汽车零件组装起来，然后销售——转变成一个较为适应消费者需求的公司。这一战略被称为“消费者耳机”。福特公司认为经营战略不是由福特公司总部决定的，而是由消费者的需求决定的。如果福特公司不能为消费者提供他们喜欢的产品和服务，那么它就不能赢利。

 

巴菲特：“5+12+8+2”的成功秘诀

 

巴菲特是当今世界具有传奇色彩的证券投资家，它以独特、简明的投资哲学和策略，投资于可口可乐、吉列、通用电气等著名公司股票和可转换证券，获得了巨大成功。巴菲特成功秘诀可概括为“5 项投资逻辑、12 项投资要点、8 项选股标准和 2 项投资方式”。这里着重列举他的 5 项投资逻辑和 12 项投资重点。5项投资逻辑是：(1)因为我把自己当成是企业的经营者，所以我成为优秀的投资人；因为我把自己当成投资人，所以我成为优秀的企业经营者。(2)好的企业比好的价值更重要。(3)一生追求消费垄断企业。(4)最终决定公司股价的是公司的实质价值。(5)没有任何时间适合将最优秀的企业脱手。12 项投资要点是：(1)利用市场的愚蠢，进行有规律的投资。(2)买价决定报酬率的高低，即使是长线投资也是如此。(3)利润的复合增长与交易费用和税负的避免使投资人收益无穷。(4)不在意一家公司来年可赚多少，仅留意未来 5—10 年能赚多少。(5)只投资未来收益确定性高的企业。(6)通货膨胀是投资者的最大敌人。(7)价值型与成长型的投资理念是相通的；价值是一项投资未来现金流量的折现值；而成长只是用来决定价值的预测过程。(8)投资人财务上的成功与他对投资企业的了解程度成正比。(9)“安全边际”从两个方面协助你的投资：首先是缓冲可能的价值风险；其次是可获得相对高的权益报酬率。(10)拥有一只股票，期 7 待它下星期就上涨，是十分愚蠢的。(11)即使美联储主席告诉我未来两年的货币政策，我也不会改变我的任何一个作为。(12)不理会股市的涨跌，不担心经济形势的变化，不相信任何预测，不接受任何内幕消息，只注意两点：买什么股票和买入价格。可见，巴菲特的成功靠的是与众不同的投资理念和逻辑技巧。简单方法的背后蕴涵着深刻的道理。

 

高技术创业企业创新成功的关键因素

 

处于创业时期的高技术企业从事创新活动承担着更大的风险。通常，他们的创新风险主要来源于技术风险、市场风险、财务风险等三个方面。但不少企业却能够逆水行舟、越战越勇，甚至取得了巨大的成功。据对若干企业进行调查，发现“奥秘”正在于他们把握了高技术创业企业创新成功的若干关键因素。其中主要是：

 

一、企业要有富有创业精神的企业家领航带路

 

创新尤如逆水行舟，不进则退。在商海中，惟有富有创业精神的企业家敢于和善于逆水行舟。熊比特讲，企业家是企业的灵魂，就是这个道理。富有创业精神的企业家能够把握机会，审时度势，屡败屡战。即便企业规模已经很大了，市场占有率已经很高了，他们也不会忘记自己企业还处在创业阶段。近年来，我国不少高技术创业企业能佳绩连冠，重要的原因之一就是因为他们有富有创业精神的企业家领航带路。

 

二、需要掌握“核心技术”和“根部技术”

 

企业是否掌握创新需要的“核心技术”，是否拥有技术的所有权，决定着创新的成本与效率，进而决定着在市场中能否取得成功。国外软件能在中国很快汉化，关键就在于不少企业掌握了软件汉化的核心技术。如将企业创新需要的技术分之为根部技术、树干技术、树枝技术、树叶技术，在技术链中，企业掌握的是否是“根部技术”，决定着企业产品的市场覆盖面，进而决定着企业的市场占有率和利润率。Intel 公司之所以能横行全球市场，就在于他掌握着最先进的芯片技术，而芯片技术是制造计算机的根部技术。

 

三、要拥有掌握核心技术及根部技术的人

 

高技术创业企业创新需要持续的技术支持。技术最终是由人掌握的。因此，是否拥有掌握核心技术及根部技术的人，就显得十分重要。联想个人电脑、方正排版系统能风靡中国市场，与他们拥有掌握本产品领域核心技术及根部技术的人有着重要的关系。相反，一些企业上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技术及根部技术的人，往往是一个重要原因。

 

四、企业内部要建立有效的激励机制

 

在相同的外部环境下，某个企业能否持续创新，首先取决于该企业能否构造一套诱发员工创新的激励机制。不同员工的个人需求、在企业内部的地位和作用等是有差异的，因此需要对各级各类员工采取分类激励办法。创新首先要靠企业家的推动和组织，创业企业的创新风险首先是由企业家承担的。对企业家采取“产权激励”是最为有效的，采取“广义报酬”激励制度或办法的效果次之。所谓广义报酬，就是将物质报酬与精神报酬两者有机结合。对企业家的激励如不到位，片面强调“约束”是没用的。

 

对企业内部职能部门负责人、生产经营单位负责人，应充分授权，建立“垂直流动”升迁制度，适当提拔重用，精神鼓励和物质鼓励结合。他们如能在企业内部岗位上实现个人的事业心，就会乐于配合企业家的创新努力。否则，他们就可能与企业家“离心离德”。

 

要从“使研究开发人员充分施展个人才能”出发，来设计对研究开发人员的激励机制。要保障研究开发人员获得等量于个人贡献的个人收益。要承认研究开发人员对个人创造的知识性资产的所有权，要承认职务研究开发成果应由个人与企业“共同占有”。这既是保障“研究开发人员获得等量于个人贡献的个人收益”的基础，也是体现个人贡献差异的一个尺度。要给研究开发人员以“继续教育投资”。因为“个人拥有的知识量”代表着研究开发人员“个人拥有的资本量”。迫于生存竞争的压力和发展的欲望，研究开发人员必然会更多地关心自己的知识更新与积累。

 

对一般员工，要让他们看到参与企业创新，个人未来有可能得到新增的利益。因为创新是对生产要素进行新的组合，员工要适应新的要素组合关系，有一个“转换成本”问题。如要学习新知识，调换工作岗位，甚至在某个创新项目完成之后自己要待岗再就业。如果员工看不到未来可能得到的新增利益，他就会对企业的创新持消极态度，甚至会产生抵触情绪。对员工要公平，这包括获得与个人贡献等量的个人收益，公平地获得升迁机会。否则，认为企业对自己不公平的某些员工，就会“搭别人创新的便车”，在企业创新中“出勤不出力”。

 

五、项目选择是关键之关键

 

要恰当地选择创新项目，需要在广泛调查基础上进行产品分析和工艺分析。最后，还要评价项目的预期财务效益，其中主要是测算项目的投资收益率、财务净现值、财务内部收益率、动态投资回收期、规模经济性，以及风险收益。其中的产品分析应主要评价创新产品的先进程度，与同类产品或相近产品的比较优势、市场前景。创新产品的先进程度，往往表现为产品功能的先进程度及预期成本水平高低。判断创新产品与同类产品或相近产品的比较优势，则需要将创新产品的功能、成本与同类产品或相近产品比较，以判断创新产品是否可能形成比较优势。判断创新产品的市场前景，需要分析创新产品是否会遇到难以克服的市场进入壁垒；预期市场竞争态势及本产品可能的竞争能力，可能创造或占领的市场容量，其它产品替代该产品的可能性，以及该产品的市场成长速度，特别是全新产品的市场从孕育到成熟需要经历的时间长短。还需要判断创新产品的长期成长趋势，即有无可能形成创新产品链、创新产品群。

 

六、尽可能地得到风险投资资金的支持

 

创新产品的发展可分之为四个阶段，不同阶段需要不同的资金支持：研究开发期需要的是种子资金，以开发产品；成长期需要的是风险投资资金，以使产品进入市场；成熟期需要的是投资银行的资金，以扩大产销规模；维持期需要的是商业银行的资金，以维持市场占有。不难看到，高技术创业企业的创新需要风险投资资金的支持。例如，近年来，我国不少高技术创业企业的创新较为活跃，这与风险投资资金的支持有着密切的关系。值得注意的是，台湾的风险投资者对高技术创业企业既提供资金支持，同时也参与企业管理，给予管理支持。

 

七、较快地进入市场

 

高技术产品市场竞争激烈，新产品要创造市场，要么极难，要么极易。但进入市场晚了势必失去市场机会。美国一学者的研究结论是，如果几家企业同时起步开发某种新产品，若某个企业的产品晚三个月进入市场，将至少比其它早进入企业的利润率低 30%，市场占有率低 40%；若晚半年进入市场，则将至少比其它早进入企业的利润率低 50%，市场占有率低 60%。在美国硅谷，高技术创业企业一个共有的意识是：快！晚了就没有市场机会和市场地位了！尚且，较高的市场占有率比获取暴利更为重要。只要获取了较高的市场占有率，企业就可能获得源源不断的现金流。

 

八、加强技术服务

 

高技术产品的销售需要很好的售前、售中、售后技术服务。特别是，用户往往并不掌握产品技术方面的知识，需要企业提供优异的售前、售中、售后技术服务。一个典型的例子是，国内不少企业在生产血疗仪，但不少企业产品销售并不顺畅。然而，上海某家企业的产品却产销两旺。一个重要的原因就是，该企业十分重视售前、售中、售后技术服务，医院（用户）使用该企业的产品，随时可以得到该企业周到的技术服务，买和用自然十分放心。

 

文化与以人为本的管理

 

知识经济正在越来越多的为理论界所探讨，虽然对知识经济的定义和形成存在着诸多争议，但是也存在着所达成的共识，即知识在社会经济的发展中贡献度越来越大。知识的存在有着不同的形态，一是存在于各类文献之中，二是存在于人的头脑之中，三是通过人的劳动凝结于产品之中。就其作用而言，只有凝结于产品之中的知识对人类社会和经济发展的贡献最大。第一种存在形式的知识代表着一种潜在的经济价值，它要通过第二种存在形式才能物化于产品之中。因此，人力资源成为了知识实现其经济价值的中介和依托。

 

随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的管理模式，也可以称之为“人本主义”的管理模式，这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。

 

但是同样的模式在互不相同的国家当中实施，是否都能发挥其作用，从而实现企业的经营目标呢？据国际调查显示，国际间经济合作的失败，只有 30%是由于技术、财务或战略方面的原因造成的．与之相对，倒有 70%的失败在于人员之间的跨文化沟通。正如荷兰学者霍夫斯坦特所指出的，在过去的研究中，理论家和企业家都忽视了文化与管理的关系，这是管理学发展的一大弱点。而事实上，管理不是处理具体的东西，而是处理对于“人”有意义的信号，这种信号是在家庭、学校、社会等特有的文化背景下形成的，因而文化必然渗透于管理和组织的全过程。

 

一、企业当中的人本主义管理模式

 

知识经济之下为各国企业所大力倡导的人本主义管理，我们这里将其内容概括如下：

 

1、员工借助于工作小组，任务团队或质量圈等活动，广泛地融入和参与管

理。

 

2、通过工作流程设计，使员工的工作更富有灵活性，并体现出责任感。

 

3、为员工提供更大的职业稳定性。

 

4、为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步。

 

5、员工培训的着眼点不仅仅是掌握某种技能，更强调员工的自我发展和完

善。

 

6、构建员工和管理者之间和谐的关系。

 

7、构建基于员工工作业绩的奖励制度。

 

就我们所知，上述人本主义管理模式正在各国企业中广泛被采纳和实施。但是由于民族文化差异性的存在，这些政策的实施效果在各国又是各不相同的。知识经济所倡导的人本主义管理，其政策的出发点和目标都在于“人”，即如何使企业中的人充分发挥其才能。而人又是生在文化中，长在文化中的，作为企业的管理者，由于文化的差异性，他们首先在管理理念上便存在着不同，这种理念被带入管理行为当中，反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工，内心深处都有民族文化的烙印，这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式，以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因而人本主义管理在诸多管理形式中对文化的差异性表现得最为敏感。

 

因而很多专家都告诫那些跨文化管理者，在本国被认为是非常有效的人本主义政策，比如在美国，到了其他国家则未必是起作用的，比如到了日本和欧洲。因此他们认为挑选一种适合的人本主义政策是非常必要的，必须要使之适合于本民族和本国企业的文化氛围。

 

二、文化的差异性及其指标

 

文化一词定义很多，霍夫斯坦特从管理心理学的角度所下之定义是被管理学界广为接受的一种，他认为文化是一组织成员或者一种区划下的人群在精神气质方面的集体性特征，这种特征使之与其他组织或人群区别开来。因而在这一群体之中总会存在某些行为习惯、思考方式和看事物的角度是为这一共同体的成员所特有的，人们通过成为一个组织的成员而学会这个组织的文化，人们往往在有意或者无意之中坚持着自己所在共同体的价值与信念，但又往往意识不到自己所在共同体的价值与信念对自己的刻骨铭心的影响，通常是在与来自其他文化的人们打交道时才真正感知自己所在的文化。

 

基于上述定义，霍夫斯坦特针对跨国公司的雇员，进行了遍及四十个国家，长达七年，资料总数包括 116000 张问卷的大规模调查，然后提出了四项描述民族文化差异的指标，即民族文化四维度，其内容包括：

 

1、权力距离（power distance）。即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来，如果领导上的集权和专断是深植在员工的头脑中的，成为一种理所当然的现象，那么权力分配的不公平是不会影响到组织的稳定的。

 

2、不确定性避免（uncertainty avoidance index）。在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的职业稳定性，订立更多的正规条令，不允许出现越轨的思想和行为等等。不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。

 

3、个人主义与集体主义（individualism versus collectivism）。“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中所有的人往往以“在群体之内”和“在群体之外”来区分，他们期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。

 

4、男性度与女性度（masculinity versus femininity）。即社会上居于统治地位的价值标准，对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。通过对上述文化四维度调查数据的分析，霍夫斯坦特证实了不同民族的文化之间确实存在着很大的差异性，而且这种差异性是根植在人们的头脑中的，很难轻易被改变。

 

三、人本主义政策的文化模型。

 

文化会从内部和外部两个方面影响员工对于职业的看法。首先，在内心深处，每个员工都有自身的文化背景，这会使他们形成一种思维定势，从而影响他们在工作中希望被上司怎样对待，以及对于不同的人本主义政策采取怎样的态度。这必定会影响到管理者对政策的选择和执行。其次，在外部，文化会影响组织价值观念的选择和组织规范的构架，进而影响人本主义管理政策的选择。而所有这些政策选择反过来又会强化组织原有的文化。

 

下面我们结合上述通行的人本主义管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四维度理论，来构建不同文化之下企业人本主义管理政策选择的模型：

 

1、依据文化四维度理论，较大的权力距离，在企业当中表现为等级顺序比较严格，不同等级之间存在着事实上的不平等。所以我们认为大的权力距离容易造成拥有权力者与没有权力者之间潜在的矛盾和冲突，所以也就不利于创造员工与管理者之间的和谐关系（人本政策 6）。此外，大的权力距离还会造成下属对上级有一种强烈的依附需要，下属对上级惟命是从。因此我们认为大的权力距离使组织缺乏活力，不利于激励员工在工作当中学习和不断进步（人本政策 4）。例如，美国是权力距离相对较小的国家，美国员工倾向于不接受管理特权的观念，下级通常认为上级是“和我一样的人”。所以在美国，员工与管理者之间更平等，关系也更融洽，员工也更善于学习、进步和超越自我，实现个人价值。中国相对而言，是权力距离较大的国家，在这里地位象征非常重要，上级所拥有的特权被认为是理所应当的，这种特权大大地有助于上级对下属权力的实施。这些特点显然不利于员工与管理者之间和谐关系的创造和员工在企业中不断的学习和进步。因而要在中国的企业当中采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步”这两项人本主义政策，管理者有必要在实践当中有意识地减小企业内部权力之间的距离，才会更好地实现管理目标。

 

2、依据文化四维度理论，不确定性避免程度高的社会，人们通常认为离经叛道的人和思想是危险的，因此强烈要求一致性，相比较带有冒险意味的个人决策，他们更喜欢群体做出决策。所以我们认为不确定性避免程度高的社会更容易动员员工参与到管理当中（人本政策 1），也更愿意提供更大的职业稳定性（人本政策 3）。

 

例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎取不得成效。中国与日本相似，也属于不确定性避免程度较高的社会，因而在中国推行员工参与管理和增加职业稳定性的人本主义政策，应该是适合的并且是有效的。

 

3、不确定性避免程度低的社会，人们较容易的接受生活中固有的不确定性，能够接受更多的异见，上级对下属的授权被执行的更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。而在不确定性避免程度高的社会，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示。所以我们认为不确定性避免程度低的社会更适合于构建灵活的工作制度（人本政策 2）。此外，在不确定性避免程度低的社会当中，基于员工工作绩效而开展的职业竞争被认为是公平的和合理的（人本政策 7），而在不确定性避免程度高的社会，员工会强烈地排斥这种竞争。例如，美国是不确定性避免程度低的社会，因而灵活的工时制度、弹性工作制等都是发源自美国，员工之间的个人竞争也是美国企业取胜的法宝。中国是不确定性避免程度较高的社会，同样的人本主义政策则未必能激发起员工的工作热情。

 

4、个人主义与集体主义之间的关系代表一个社会对个人权力的看法。在崇尚集体主义的社会当中，员工对于组织怀有忠诚感和效忠心理，工作中倾向于群体的努力和集体的回报。而崇尚个人主义的社会则相反，倾向于个人的至高无上的权力。所以我们认为崇尚个人主义的社会更适合于采纳基于员工表现的奖励制度（人本政策 7）。

 

美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励是有效的人本主义激励政策。中国则相反，这种激励手段未必会取得同样的成效，这也与我们的上述论点达到了不谋而合。

 

5、在崇尚集体主义的社会当中，认为归属于组织，取得成员身份是一种美德。所以我们认为崇尚集体主义的社会更易于创造员工和管理者之间融洽的关系（人本政策 6）。

 

 

中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。但是就我们上述模型 1 的论述，中国和日本又属于权力距离相对较大的国家，有权者与无权者之间存在着潜在的冲突，这又不利于形成员工与管理者之间融洽的关系。由于这两种指标逆向性的存在，我们该如何来判断中日两国文化是否适合于采纳“构建员工与管理者之间和谐的关系”这一人本主义政策呢？这里就要取决于管理者的操作技巧，即如何扬长避短，来实现管理目标。在这一点上，日本企业的做法值得借鉴。日本社会等级制度森严，但同时又崇尚国家、集体至上，其企业就很好地利用了这两个特点，他们在企业当中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的价值观当中居于主导地位，对于依然存在的等级观念，他们把其消极影响降到了最小，即采取把权力和等级在员工之间进行平等分配的方式，实行根据员工的资历缓慢进行升级的“年功序列制”。这样，大的权力距离所形成的负面影响被包容于集体主义精神所带来的正面影响之中，没有影响到员工与管理者之间和谐关系的构建，这也是日本企业成功的原因之一。中国企业由于与日本企业有着相似的东方文化背景，因而也面临着相似的人本主义政策问题，这就需要管理者因地制宜、相机抉择，来实现以人为本的管理目标。

 

6、在男性度较高的社会当中，人们倾向于强烈地追求成就感，认为个人决策的质量高于群体决策，决策者之间通常不愿采取合作的态度。所以我们认为男性度较高的社会不利于员工积极地参与管理（人本政策 1）。

 

美国是男性度程度较强的国家，企业当中重大决策通常由高层做出，员工由于频繁地变换工作，对企业缺乏认同感，因而员工通常不会积极地参与管理。中国是一个女性度的社会，注重和谐和道德伦理，崇尚积极入世的精神。正如我们上面的叙述，让员工积极参与管理的人本主义政策是可行的。

 

上面就民族文化对知识经济下企业的人本主义政策选择的影响进行了分析。这里必须指明的是，民族文化是一种普遍性的特征，对于解释一些跨文化人本主义管理当中出现的问题具有一定的指导意义。但是具体到不同的企业及其人本主义政策的实施，还应该依据本企业自身文化特点，进行相机抉择。

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